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プロジェクト管理が行えるツールであり、単体のプロジェクトよりマルチプロジェクト環境で活用することで高い効果が得られます。あらかじめ作業の遅れを見込んでバッファを用意しておくことで納期の遅れを防ぐでしょう。
引用元：Being Management3（ビーイングマネジメント3）
（https://www.toc-ccpm.net/product/bm3-kinou01pp）
各プロジェクトの状況を一画面で確認することができるため、プロジェクトの投入順序や開始・終了タイミングのコントロールが可能です。詰め込みすぎや無駄な停滞を防止し、各プロジェクトのスピードアップを実現します。
引用元：Being Management3（ビーイングマネジメント3）
（https://www.toc-ccpm.net/product/bm3-kinou01pp）
不測の事態による遅延などが起こることを前提としたバッファをプロジェクト内に配置して後れを吸収する機能。進捗率とバッファ消費率から出た危険度を表示するため現状を素早く把握でき、迅速で正確なマネジメントを実現します。
引用元：Being Management3（ビーイングマネジメント3）
（https://www.toc-ccpm.net/product/bm3-kinou01pp）
メンバーのタスク残日数入力と、遅れている場合はその理由を登録できます。一定期間に登録した遅れ理由を収集し、根本的原因や問題のあるプロセスを特定。効率的に改善効果を得ることができるでしょう。
引用元：Being Management3（ビーイングマネジメント3）
（https://www.toc-ccpm.net/product/bm3-kinou01pp）
役割に応じて、割り当てられている実行待ちタスクと実行中タスクの優先順位を高い順に色で表示させる機能。自分のタスクの実行優先度や状況を一目で確認でき、今やるべきことが明確に分かるため現場の混乱を防ぐことに繋がります。
引用元：Being Management3（ビーイングマネジメント3）
（https://www.toc-ccpm.net/product/bm3-kinou01pp）
タスク管理センターからタスクの進捗を残日数で入力できます。プロジェクトマネージャーはその報告により、プロジェクトの進捗状況を確認します。ともにタスクリストの精査をすることで、プロジェクト進捗における対策を早期に行えるでしょう。
プロジェクト全体の状態が集約されているため、状況を素早く把握することができます。問題点や課題が明確になっているので、進捗会議もスムーズに進められて時間短縮になるでしょう。マルチタスクを抑えることもでき、作業の効率アップが望めます。
計画を立てる際に、それぞれの作業での遅れを見込んだバッファを一か所に集めて見える化をします。バッファの残りなどから納期に対する危険度が三色で表示されるため、今どの程度危険なのかが誰でも分かり、早めの対策が可能となります。
当サイトでは、そのほかミス防止・ナレッジ化に関する情報もまとめていますが、Being Management3の公式サイトからはその情報が得られませんでした。
事例01
シャープ
「6ヶ月間で開発リードタイムを30％短縮」
| 課題01 | 開発プロジェクトの初期検討遅延 |
|---|---|
| 課題02 | 部門間のコミュニケーション不足による課題解決の遅延 |
| 課題03 | 上長や関係者への課題のエスカレーションの遅延 |
スマートフォン開発プロジェクトにBeing Managementを適用することで、わずか6カ月間の間に開発リードタイムの30%短縮を実現することができました。
タスクの繋がりの最後に「バッファ」という時間的なゆとりを配置することができるため、創出された時間を先行検討や技術検討に割り当てることで、魅力的な商品の開発もできるようになります。
事業部門全体で取り組んだことで部門や業務の壁を超え、全スタッフが全体最適の視点で業務を支援し合える体制が構築されました。
事例02
東芝デジタルソリューションズ
「4ヶ月でリードタイムの35％短縮を実現」
| 課題01 | リードタイムの長期化 |
|---|---|
| 課題02 | 程内に多くの仕掛品が存在しており、構築エリアが圧倒的に足りない |
| 課題03 | 作業の属人化による作業量の偏り、作業者間の同期不足などが発生 |
ITプラットフォームの設計、構築に関する業務は複数の部門、担当に跨るタ行があるため、それぞれで設定したバッファの蓄積により全体のリードタイムが長くなるという課題がありました。
Being Managementの計画・実行プロセスを導入することにより、フルキットによる後戻りの削減と作業分担最適化が可能となり、悪いマルチタスクを大幅にカットすることが可能に。バッファの適正な管理によって、優先度を可視化しながら全体をコントロールすることが可能となり、わずか4ヶ月間でリードタイム35%短縮を実現することができました。
事例03
昭和電線ケーブルシステム
「新製品開発期間の平均25％短縮」
| 課題01 | 納期が平均2ヶ月程度遅れることが常態化 |
|---|---|
| 課題02 | 開発テーマの進捗が見えづらいく、適切な手立てを打てない |
新製品開発期間が短縮できない理由には、技術的要因のほかにスケジュール要因がかなり大きな確率で存在することがわかりました。
同時実行中の作業が多く無駄なのべ作業待ち時間が長かったこともあり、Being Managementを導入。
その結果、開発テーマ数や技術的難易度は依然とほぼ変化がないのに、常態化していた2ヶ月程度の遅延期間がゼロに。外注や残業時間の増加もない中で、絶対に遅れると考えられていた開発テーマについても予定通り終了できるようになりました。
事例04
リコー
「実践的なチーム・ルール作りで短納期・高品質を実現」
| 課題01 | 新製品開発の基本設計段階の不確定要素が多すぎる |
|---|---|
| 課題02 | 開発の工程では、設計の手戻りが多く無駄な時間や手間がかかる |
| 課題03 | プロジェクトの簡素化・可視化に課題 |
Being Managementにアジャイルを組み合わせることにより、設計、開発、テストのサイクルを短いスパンで設計することが可能になりました。
加えてバッファ管理を行うことで、設計の逆戻りを最小限に抑えることも可能に。
ネットワーク図によって、作業内容や作業の依存関係を可視化し、プロジェクト全体の流れや仕組みを容易に把握することもできるようになりました。バッファの色（緑・黄・赤）で進捗状況を可視化したことで、早期の問題解決が実現しました。
事例05
マツダ
「ボトムアップで新型車開発期間を短縮」
| 課題01 | 上層部から大幅な開発期間短縮を求められた |
|---|---|
| 課題02 | バッファの必要性を理解することで開発期間短縮を実現したい |
導入の最大の目的は、開発期間の短縮とは一見真逆に思える余裕時間「バッファ」について正確に理解することで、創出された時間を有効利用することでした。
講習会にスタッフを参加させることで推進メンバーの育成からスタート。工程の中でしばしば起こるヘルプを明確にして、適切に支援することで、早い流れが欲しいならバッファが必要と思考の変換を図ることに。
トップダウンではなくボトムアップ方式で開発期間の短縮を実現することが可能となりました。
1,000社以上の導入実績
アルパイン情報システム株式会社/オムロンソフトウェア株式会社/ソラン株式会社/富士通株式会社/株式会社日本アドバンストシステム/京都大学医学部付属病院/ソラン株式会社/株式会社シンプルシステムズ/NECネクサソリューションズ株式会社/株式会社シンプルシステムズ/株式会社エクサム/株式会社 五星/中村建設株式会社/サンイン技術コンサルタント株式会社/株式会社 石川組/中村建設 株式会社/第一建設 株式会社/株式会社 砂子組/有限会社 創友/株式会社エクネイクス ラボラトリーなど
各種検索ブラウザ、Twitterなどで検索しましたが、Being Management3の口コミや評判は書き込みされていませんでした。
Being Management3を導入している業種には、ソフトウェア開発、電気機器メーカー、自動車メーカー、建設コンサルタント、ゲーム開発などの会社があります。多くのプロジェクトを同時進行させている企業や部署に向いているでしょう。
Being Management3以外にも、製造業に向いたツールは各種ありますので、他社も検討したい方は、以下リンク先をご参照ください。
また、製造業以外にも、「クリエイティブ制作」「ソフトウェア開発」でのおすすめツールもまとめていますので、他の業種のツールを探している方は参考にしてください。
クリエイティブ制作向きの
プロジェクト管理ツール
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